El ‘legado’ de CajaCanarias y La Caja de Canarias ha acabado integrado en uno de los mayores conglomerados financieros del país
Hubo un tiempo, en las décadas finales del siglo XX y en la primera del XXI, en el que una parte del debate político, social y económico giró en Canarias en torno a la conveniencia de fusionar a las dos cajas de ahorros locales, que concentraban la mayor parte del negocio financiero de este archipiélago. Los posicionamientos a favor provenían principalmente de la provincia de Las Palmas, mientras que los contrarios procedían sobre todo de la provincia tinerfeña.
Puede parecer un escenario más en el que se desarrolló el sainete del pleito insular, pero las claves de este proceso van más allá de lo ideológico o de la rivalidad entre las ciudades capitalinas o entre grupos de influencia distantes entre ambas orillas. La realidad de los mercados bancarios y de la globalización de los servicios financieros acaba por imponerse ante cualquier cuestión sociológica o territorial y, por eso, las redes comerciales y el personal de ambas entidades, aunque no sus respectivas culturas empresariales, han acabado formando parte de uno de los mayores conglomerados financieros del país: Caixabank.
Si las cajas de ahorros canarias no consiguieron fusionarse entre ellas se debió a varios factores y si algo se comprobó durante el proceso de concentración bancaria de la segunda década del siglo XXI es que la unión resultante de dos o más entidades nunca equivalió a la suma de sus activos, negocios, oficinas o clientes, sino que siempre resultó inferior. Por eso las fusiones que han tenido mayor éxito han sido aquellas lideradas por una entidad más sólida que el resto de las participantes en la unión o con una estrategia muy definida, ya que podía imponer su cultura empresarial, su tecnología y estructura al resto de equipos humanos que se integraban en el proyecto.
Este no era el caso de las cajas de ahorros canarias, con volúmenes de negocio parecidos, aunque siempre mayor en la entidad tinerfeña, historias y orígenes diferentes, estilos de liderazgo antagónicos y estrategias muy distintas, en especial en lo referente a su posicionamiento de mercado, sus respectivas alianzas externas y proyectos de desarrollo comercial y tecnológico.
Si algo se comprobó durante el proceso de concentración bancaria es que la unión resultante de dos o más entidades nunca equivalió a la suma de sus activos, negocios, oficinas o clientes, sino que siempre resultó inferior
Uno de los factores que también influyó en la imposibilidad de una fusión fue que la fortaleza financiera que exhibía cada una constituía también una debilidad. A través de la Reserva para Inversiones de Canarias (RIC), ambas entidades destinaron buena parte de sus beneficios a trazar sendos planes de expansión para abrir oficinas en todos o la mayoría de los municipios de las islas, llevar hasta el último rincón sus servicios y competir para financiar proyectos empresariales que se revelaron arriesgados cuando se produjo la crisis financiera de 2008.
Incluso, la entidad tinerfeña llegó a abrir ocho nuevas oficinas en la Comunidad de Madrid, una decisión errónea que contribuyó a lastrar cualquier intento de afrontar la crisis en solitario. Por su parte, durante aquellos años la entidad grancanaria trataba de estabilizarse después de que las luchas políticas provocaran demasiados cambios institucionales en poco tiempo, que acabaron por alterar la dinámica de su gestión.
La crisis financiera de 2008 trajo como consecuencia un cambio en los ratios de solvencia exigidos a las entidades financieras por parte de las autoridades monetarias, por lo que la única salida posible para las cajas de ahorros canarias para cumplirlos era aliarse con entidades de otras regiones, puesto que los números no daban para consolidar una entidad única en la región, con un tamaño resultante que, en el mejor de los casos, seguía siendo pequeño en el contexto nacional e ínfimo en el internacional.
La elección de CajaCanarias
La entidad tinerfeña eligió a mediados de 2010 como compañeros de viaje a Caja Navarra y Caja de Burgos, a quienes luego se sumaría la andaluza Cajasol, en lo que constituyó un nuevo desacierto que conduciría a una crisis de liderazgo y de megalomanía, ya que la Banca Cívica resultante, en vez de centrarse en fortalecerse y crear sinergias internas, intentó expandir su proyecto inconsistente a países imposibles como Estados Unidos, mientras recibía ayudas públicas del Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) en forma de préstamo, que sería devuelto por la entidad que absorbería dos años después al efímero grupo: Caixabank.
Por su parte, la entidad grancanaria se integró, también en 2010, en un grupo liderado por Caja Madrid y la valenciana Bancaja, al que se sumaron un grupo de pequeñas entidades radicadas en las comunidades de Cataluña, Castilla y León y La Rioja. Esta unión comenzó con diferentes operaciones corporativas en busca de la solvencia necesaria para poner en marcha el proyecto, entre las que destacó la salida a bolsa con el nombre de Bankia y la segregación de los activos tóxicos (integrados por préstamos impagados y activos de dudosa o imposible recuperación), en la matriz original, denominada Banco Financiero y de Ahorros (BFA). Esta estrategia no solo no dio sus frutos, sino que probablemente agravó la compleja situación, ya que no atacaba de raíz los abundantes y graves problemas estructurales del grupo, por lo que, en mayo de 2012 recibió primero una inyección de capital del FROB de 10.000 millones de euros y, dos días después, al revelarse insuficiente, el Estado tiene que rescatar al BFA y, más adelante, inyectar otros 19.000 millones adicionales. Después de revisar todas las cuentas y reformular las correspondientes a 2011, el valor del grupo ni siquiera llegaba a ser cero, sino quera negativo en 13.635 millones de euros, por lo que las cajas de ahorro participantes se quedaron sin ningún patrimonio, ni en BFA ni en Bankia.
Bankia ha seguido su andadura como entidad con mayoría accionarial pública y en 2018 absorbió al Banco Mare Nostrum, integrado por dos antiguos socios tecnológicos (en la sociedad Infocaja) de la caja de ahorros tinerfeña (Cajamurcia y la balear Sa Nostra) y Cajagranada. A finales de mismo año, el Consejo de Ministros acordó alargar el plazo para privatizar la entidad hasta diciembre de 2021, pero no ha sido necesario esperar y en septiembre de 2020 comenzaron las negociaciones con Caixabank para formar el mayor banco español hasta la fecha, con 664.000 millones de euros en activos totales, veinte millones de clientes, una capitalización bursátil superior a los 16.000 millones, una cuota de mercado del 24% en depósitos y del 25% en créditos, más de seis mil sucursales y de 40.000 empleados en España, además de una relevante posición en Europa, y donde el Estado, a través del FROB, pasa a tener el 16% del accionariado, aunque la mayor participación corresponde a CriteriaCaixa, sociedad a través de la que opera la Fundación La Caixa, con el 30%. El resto del accionariado se reparte entre inversores institucionales, en torno al 37% y entre los que se encuentra la Fundación CajaCanarias, y minoristas, el 17% restante.
Posición dominante
Tras la fusión, CaixaBank dispondrá en Canarias de la segunda mayor cuota de mercado de oficinas del país, según un estudio elaborado por Credit Suisse, con el 47%, algo menos de lo que sumaban las cajas de ahorros canarias a comienzos del siglo XXI. En la misma línea, un informe de UBS (Unión de Bancos Suizos), sitúa a la entidad en archipiélago con la tercera mayor cuota de mercado regional en créditos, con un 40%, muy similar a la actividad conjunta de las cajas de ahorros canarias antes de la crisis financiera, pero descontados ya los activos tóxicos.
En estas islas, desde 2009 en adelante y en plena crisis financiera, las sucursales bancarias se han reducido casi a la mitad y las únicas entidades que operaban entonces y han incrementado su número de sucursales, aunque con estrategias diferentes, han sido las que conservan parte de su alma canaria, como Caixabank y Cajasiete: la primera a través de un largo proceso de fusiones y absorciones y la segunda consolidando alianzas con otras cajas rurales y mediante el crecimiento orgánico de su estructura comercial, encaminado a ofrecer sus servicios de manera cercana a clientes actuales y potenciales.
