La industria turística es como una gran cadena de distribución: sus márgenes dependen de un número enorme de ventas, ya que el margen individual es mínimo y el beneficio llega cuanto mayor es la venta de los servicios
“El día que lo iban a matar, Santiago Nasar se levantó a las 5:30 de la mañana a esperar el buque en que llegaba el obispo”. Así es como el maestro Gabriel García Márquez nos dice, desde la primera frase, que el protagonista va a morir en su novela Crónica de una muerte anunciada. Una suerte para el lector, que ya sabe el desenlace y sabe a lo que atenerse a medida que va pasando las páginas del libro.
A las 5:30 AM del día 1 de enero de 2020 estábamos recogiendo los restos de la magnífica fiesta de Año Nuevo que dimos a nuestros clientes en R2 Hotels en Fuerteventura. Una mañana que anunciaba un principio de año prometedor, con unas perspectivas de reservas confirmadas que nada tenían que ver que lo que tuvimos el mismo día del año 2019. La alegría era propia de la que habíamos vivido con los clientes y empleados durante toda la noche del primer día de 2020.
Pero llega el final del mes de enero y se empiezan a escuchar voces de un problema médico que está afectando a China, y que provoca que Barcelona decida no celebrar el WMC. ¿Cómo es posible no celebrar la feria de telefonía más importante del mundo? Los hoteles de Barcelona ven algo que no habían sentido antes, y es una caída brutal de ocupación e ingresos, que generó una avalancha de devoluciones de reservas ya confirmadas. Aquel fue el primer aviso.
Mientras tanto, en Canarias, ocurre algo insólito: ¿qué el hotel H10 Costa Adeje Palace tiene que cerrar puertas con sus clientes y personal dentro porque un huésped dio positivo en una enfermedad llamada Covid-19? ¿Cómo se puede aislar un hotel? ¿Cómo se gestiona un confinamiento con el personal? Segundo aviso.
Y el tercer aviso nos llegó con la declaración de un estado de alarma nacional. Lo nunca visto. Y peor aún: no era solo en España, sino en todo el mundo.
No creo que nadie estuviera preparado para parar, literalmente parar, la actividad de un sector tan global como el turismo. En menos de una semana vimos salir de nuestros hoteles a huéspedes con sus vacaciones ya comenzadas, y que vieron que sus propios países les conminaban a regresar cuanto antes porque esto iba en serio.
La gestión de una cadena hotelera es compleja, muy compleja. No es solo tratar con clientes y trabajadores, hay proveedores que vienen diariamente a entregar mercaderías, que se procesan y se consumen. Las conexiones de electricidad, agua, propano, todo está vinculado a una alta ocupación. Y es que en el fondo, la industria turística es como una gran cadena de distribución, en la que los márgenes dependen de un número enorme de ventas, ya que el margen individual es mínimo y el beneficio llega cuanto mayor es la venta de los servicios; es decir, que hay que trabajar con una muy alta ocupación porque el precio es muy competitivo.
Y aquí es donde radica una de las bases del problema turístico en destinos de masas, ya sea Canarias, Mediterráneo, Caribe o Asia, donde la oferta alojativa es muy amplia y variada. Y es el destino lo que marca muchas veces el éxito. Es como MediaMarkt, Walmart o Carrefour: todo depende de vender el máximo número de artículos posibles.
Este efecto de paro total de actividad solo dio una semana para organizarse, el tiempo entre que comenzó la declaración de estado de alarma y el momento en que salió el último huésped del hotel. Siete días de infarto, donde se tomaron las medidas para definir el personal indispensable que no podía irse a casa. Los hoteles no podían quedarse cerrados sin nadie que los vigilara; no podíamos dejar sin atender las llamadas de los clientes que tenían reservas confirmadas, de proveedores que reclamaban sus pagos y muchas más tareas que impiden que un sector como este no pueda detenerse en tan poco espacio de tiempo. Es la inercia que genera la velocidad, y el año 2020 lo empezamos a toda velocidad.
Este inicio de crisis tuvo dos perfiles en la acción de las empresas. Uno, el de aquellas empresas que no pararon de pensar en esos siete días cómo distribuíamos tareas, avisábamos al personal, informábamos a los proveedores, cambiábamos condiciones de alquiler y servicios. Mantuvimos a nuestro personal en nómina hasta el último día de marzo, para que cobraran su nómina íntegra, abonamos las facturas pendientes a los proveedores, manteniendo los vencimientos, adaptamos horarios del personal de oficinas para atender llamadas de clientes y proveedores, y organizamos un plan de reformas en los hoteles. Por supuesto, buscamos financiación por todos lados, y lo logramos.
Estas acciones de economía de guerra nos han servido para iniciar la fase de reapertura sin facturas pendientes, con un personal más comprometido y con unos trabajos de reformas completados. Mantuvimos esa cadena de valor como si fuera una cadena de favores. En fin, que se trabajó duro y durante muchas horas, pero mereció la pena cuando entró el primer huésped el primer día de julio.
El otro perfil, quizá más desbordado por una circunstancia nunca vista, fue el que llevó a cabo un cierre inmediato desde el inicio mismo del estado de alarma y quizá olvidaron la planificación de trabajos pendientes y la organización para el futuro. Creo que estas empresas son las que han tenido una reapertura mucho más compleja o ni siquiera han podido reabrir. Sus pronósticos a futuro son incluso más negros.
Nadie estaba preparado para esto, y no se trata de hablar de mejores y peores, pero lo cierto es que lo que se nos viene por delante puede ser incluso peor, aunque a partir de ahora la crónica que se escriba sí se podrá dar por anunciada; hay que hacer lo imposible para que no llegue el momento en que solo nos quede caer de bruces en la puerta trasera de nuestro hotel.
